Un article passionnant de la NZZ intitulé "Roche promet à ses collaborateurs plus de liberté et d'autonomie - mais tous les employés ne s'y retrouvent pas" m'a fait réfléchir aujourd'hui.
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Bill Anderson, patron de la division pharmaceutique de Roche, introduit une nouvelle organisation du travail et donc une nouvelle culture du travail. En 2019 déjà, il écrivait à ses collaborateurs "Nous avons besoin d'une nouvelle voie". A trouver ici.
Il fait ainsi référence à l'action selon des priorités motivées par une vision. En même temps, il attend de chaque collaborateur qu'il ait l'occasion d'apprendre et de changer constamment. Anderson est convaincu que le secret de la réussite réside dans la nouvelle organisation du travail. Elle s'accompagne d'une nette augmentation de l'autonomie de chaque employé et d'une simplification de la hiérarchie complexe. Il a lié ces annonces à des objectifs ambitieux.
En même temps, il est important pour lui que ses collaborateurs ressentent jour après jour qu'ils font quelque chose qui les remplit de fierté. Il souhaite créer une organisation dans laquelle la responsabilité personnelle est primordiale. Il s'agit là d'un projet ambitieux qui peut poser problème à certains cadres et collaborateurs.
L'organisation et la culture d'entreprise sans peur
La transformation à laquelle Roche aspire ne peut réussir que dans une culture d'entreprise sans peur. Que nous l'appelions culture de l'apprentissage, culture de l'apprentissage par l'erreur ou culture d'entreprise sans peur - cela n'a aucune importance. C'est la manière dont on gère l'incertitude, les questions ouvertes, les objections, qui est décisive et qui fait la différence. Et un tel changement de culture dans une entreprise établie provoque d'abord une incertitude chez les collaborateurs. Les anciennes structures ne sont plus valables, les nouvelles ne sont pas encore entièrement vécues.
Je trouve passionnant que de plus en plus d'entreprises actives dans des domaines complexes découvrent les avantages d'une culture sans peur. Le fait que celle-ci puisse tout à fait aller de pair avec des objectifs ambitieux n'est pas contradictoire. Pour ceux qui ne le croient pas, je leur recommande de lire les nombreux sondages et études sur le sujet. Vous les trouverez concentrées dans le livre "Die angstfreie Organisation" d'Amy C. Edmondson.
L'organisation sans peur permet le speak-up, comme cela va de soi dans le cockpit d'une compagnie aérienne. Les collaborateurs ne doivent pas rapporter ce que le chef veut entendre, mais ce qui correspond aux faits. Car si le management ne sait pas ce qui se passe réellement dans l'entreprise, il se retrouve plus vite qu'il ne le souhaiterait dans la lignée de VW, Nokia, TEPCO et d'autres organisations dans lesquelles la culture de la peur prévalait. Dans cet environnement, des collaborateurs remarquables ne pouvaient pas "faire remonter" les informations pertinentes - les connaissances critiques ne parvenaient pas au top management en temps voulu. Les collaborateurs de première ligne avaient déjà identifié de nombreuses tendances qui se dessinaient chez les clients et sur le marché, mais aussi des exigences irréalistes et exagérées envers les ingénieurs et les services de développement. Mais la culture était marquée par le "top down" et n'était pas perméable aux idées et aux objections de la base. Malheureusement, cette culture se retrouve encore dans de nombreuses organisations.
Pertinent, comme l'a exprimé Mark Costa dans son exposé introductif à la Harvard Business School 2018.
C'est pourquoi Bill Anderson m'impressionne avec son approche - et en même temps, je suis convaincu qu'il sait que la mise en œuvre ne réussira que dans une culture sans peur. En effet, une organisation apprenante productive ne peut fonctionner que sans la peur d'être humilié ou de perdre la face. Ce n'est que lorsque les collaborateurs sont traités avec estime pour leur initiative, leur apport d'idées, mais aussi pour leurs objections justifiables et leurs remarques sur d'éventuelles erreurs, qu'ils peuvent agir de manière plus autonome.
De plus en plus d'entreprises et de dirigeants reconnaissent les avantages décisifs dans un environnement VUCA. La mise en œuvre vaut en tout cas la peine à long terme.
Hansjörg Schmid, membre de la direction, le dit très bien : "Les collaborateurs qui peuvent participer aux décisions sont, par expérience, beaucoup plus heureux". Et croyez-moi, avec une bonne direction et des objectifs ambitieux, ils sont beaucoup plus productifs.
Pilot Impuls les soutient dans cette démarche. Nous nous réjouissons de pouvoir vous informer de manière plus approfondie.
Philippe Ammann, pilote Impuls
https://www.linkedin.com/pulse/wie-kommen-mitarbeiter-mit-mehr-freiheit-und-autonomie-klar-/
